มีผู้บริหารท่านหนึ่งเคยถามผมว่า หน้าที่สำคัญที่สุดของการเป็นผู้บริหารสูงสุดในองค์กร คือ อะไร  ผมเลยขออนุญาตนำคำตอบของผมในวันนั้นมาเล่าสู่ให้ท่านผู้อ่านฟัง เผื่อว่าวันหนึ่งลูกน้องของท่านเกิดอยากลองภูมิความรู้และเอ่ยปากสอบถามท่านว่า บริษัทจ้างท่านมาทำอะไรในตำแหน่งผู้บริหารสูงสุด (น้ำเสียงลูกน้องตอนถามคำถามนี้กับท่าน แสดงออกถึงความอยากรู้ มิใช่ต้องการเสียดสีหรือกระแนะกระแหน…)

ก่อนที่ผมจะตอบคำถามที่ถามมา ผมขออนุญาตเป็นฝ่ายถามผู้บริหารท่านนั้นก่อนว่า จำบรรยากาศตอนที่คณะกรรมการบริษัทกำลังคัดเลือก Candidate เพื่อหาคนเหมาะสมที่สุดขึ้นเป็น MD หรือ CEO ได้ไหม หากจำได้ลองนึกทบทวนสิว่า วันนั้นคณะกรรมการให้ท่านทำอะไรบ้าง ให้ผมเดานะ คณะกรรมการคงให้ท่านแสดงวิสัยทัศน์ หรือที่เรียกว่า Vision และพันธกิจ หรือที่เรียกว่า Mission ใช่ไหม นั่นแหละครับหน้าที่สำคัญที่สุดของท่านในการเป็นผู้นำสูงสุดขององค์กร ก็คือ การนำพาองค์กรให้ขับเคลื่อนไปสู่วิสัยทัศน์(Vision) ให้ได้ตามที่ท่านแถลงกับคณะกรรมการบริษัทไปในวันนั้น ซึ่งสิ่งที่ท่านต้องทำก็แค่เริ่มต้นลงมือปฏิบัติตามพันธกิจ (Mission) ต่างๆที่ระบุไว้ให้สำเร็จนั่นเอง และหากสามารถทำได้ตามที่แถลงไว้  ผมก็มั่นใจว่าคงไม่มีคณะกรรมการบริษัทคนใดที่จะลังเลในการต่อสัญญาว่าจ้างท่านเป็นผู้บริหารอีกในวาระต่อไป  แต่ในทางกลับกันผู้บริหารหลายท่านก็อาจไม่ได้รับการต่อสัญญาว่าจ้าง เพราะไม่สามารถขับเคลื่อนองค์กรไปตามที่ตนเองลั่นวาจาเอาไว้ได้

การขับเคลื่อนองค์กรไปสู่เป้าหมายที่กำหนด ก็คือ ความหมายที่แท้จริงของการบริหารเพื่อสร้างการเปลี่ยนแปลงนั่นเอง เพราะมันคือ การแก้ไขปัญหาและขจัดอุปสรรคที่ขัดขวางการไปสู่เป้าหมายขององค์กร โดยการสร้างและส่งเสริมความรู้ (Knowledge) ความเข้าใจ (Understanding) ความเห็นพ้องต้องกัน (Consensus) ความสามารถ (Competency) รวมถึงการเชื่อมโยงและส่งผ่านระบบ (System) เครื่องมือ (Tool) และทรัพยากรต่าง ๆ (Resource) ภายในองค์กรเพื่อนำมาใช้สนับสนุนให้องค์กรและทีมงานเปลี่ยนแปลงจากจุดที่อยู่ในปัจจุบันให้ขับเคลื่อนไปสู่อนาคตตามที่คาดหวังไว้ในระยะเวลาที่กำหนด

      การบริหารเพื่อสร้างการเปลี่ยนแปลงจึงต้องใช้ความเพียรพยายามและความระมัดระวังเป็นอย่างยิ่ง เพราะการเปลี่ยนจากสิ่งที่เป็นอยู่ในปัจจุบันและเป็นผลพวงที่เกิดขึ้นมานานแล้วจากอดีต ให้เป็นสิ่งใหม่ที่ไม่คุ้นเคย ไม่เคยทำมาก่อน ขัดกับความเชื่อ ความคิดหรือค่านิยมที่มีฝังรากลึกอยู่เดิมในองค์กร  มีโอกาสที่จะก่อให้เกิดความขัดแย้ง (Conflict) ภายในองค์กรค่อนข้างสูง เพราะโดยธรรมชาติแล้วมนุษย์เราเป็นคนที่มักต่อต้านการเปลี่ยนแปลงเป็นทุนเดิม  เราชอบอยู่กับสิ่งที่คุ้นเคย เพราะทำให้เรามั่นใจว่าไม่มีความเสี่ยงเกิดขึ้น ท่านจึงไม่ต้องแปลกใจเลยว่าเวลาที่ท่านอยากจะเปลี่ยนแปลงอะไรในองค์กรนั้นมันช่างยากเย็นแสนเข็ญเพียงใด แม้ว่าเป็นเพียงเรื่องเล็กน้อยก็ตาม จะต้องมีคนจำนวนหนึ่งไม่เห็นด้วย และมักตั้งคำถามกับท่านอยู่เสมอว่าทำไมต้องเปลี่ยนแปลง ดังนั้นเมื่อใดก็ตามหากผู้นำองค์กรขาดความสามารถในการบริหารจัดการเพื่อสร้างการเปลี่ยนแปลงที่ดีเพียงพอแล้ว ย่อมทำให้การเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้นมีความเสี่ยงสูงที่จะพบกับความล้มเหลวได้ง่าย  ทิ้งไว้เพียงบาดแผลของความขัดแย้งเท่านั้น

สถาบัน Acrosswork ซึ่งเชี่ยวชาญในการบริหารการเปลี่ยนแปลงและสร้างวัฒนธรรมองค์กรได้เสนอแนะกรอบการบริหารเพื่อสร้างการเปลี่ยนแปลง 7C สำหรับใช้เป็นแนวทางในการสร้างการเปลี่ยนแปลงและขับเคลื่อนองค์กรไปตามเป้าหมายที่กำหนดไว้ ท่านผู้บริหาร ผู้นำองค์กรสามารถนำแนวปฏิบัตินี้ไปประยุกต์ใช้ในการบริหารจัดการเรื่องต่าง ๆ เพื่อให้ประสบความสำเร็จได้อย่างยอดเยี่ยม

 กรอบบริหารเพื่อสร้างการเปลี่ยนแปลงแบบ 7C ของ Acrosswork ประกอบด้วย

  1. Challenge หรือ การกระตุ้นเพื่อสร้างความท้าทาย คือ การสร้างบรรยากาศในองค์กรให้พนักงานเริ่มรับรู้กระแสแห่งการเปลี่ยนแปลง เริ่มต้นจากผู้นำที่สามารถค่อย ๆสร้างบรรยากาศแห่งความท้าทายในโอกาสต่าง ๆ เช่น การประชุมทีมงาน การประชุมประจำปี หยิบยกเรื่องที่เกี่ยวข้องกับการปรับเปลี่ยนองค์กรให้สามารถบรรลุตามวิสัยทัศน์มาพูดคุยอยู่เสมอ เน้นย้ำไปเรื่อย ๆ เปลี่ยนวิธีการไม่ให้น่าเบื่อ เคร่งเครียด หรือจำเจ หาข้อมูลข่าวสารใหม่ๆมาอัพเดตความคืบหน้าของการเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้นบนโลกใบนี้  จะดีมากหากเป็นข่าวสารความคืบหน้าของการเปลี่ยนแปลงที่เกี่ยวข้องกับการดำเนินธุรกิจขององค์กรเช่น เทคโนโลยีใหม่ที่ได้รับการพัฒนาขึ้นมา ระบบการบริหารจัดการที่คู่แข่งเริ่มนำมาใช้ การเปลี่ยนแปลงของสภาพสังคม เศรษฐกิจ การเมืองที่มีผลกระทบต่อองค์กร หัวใจสำคัญ คือ การทำให้พนักงานรู้สึกว่าทุกวันของการทำงานเกิดการเปลี่ยนแปลงอยู่เสมอ ต้องทำให้พนักงานรู้สึกตื่นตัวว่าการเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้นในแต่ละวัน ล้วนแล้วแต่มีผลกระทบมาสู่องค์กรและตัวพนักงานไม่ทางใดก็ทางหนึ่ง เน้นย้ำจนเกิดคนจำนวนหนึ่งโดยเฉพาะที่เป็นกำลังหลัก (Key Person)ในการขับเคลื่อนองค์กรเริ่มตระหนัก เกิดแรงบันดาลใจและเห็นพ้องตรงกันว่า องค์กรของเราถึงเวลาที่จะต้องเปลี่ยนแปลงอย่างจริงจังสักที เมื่อใดก็ตามที่ผู้นำสามารถกระตุ้นบรรยากาศให้กับกลุ่มคนที่เป็นกำลังหลักขององค์กรเกิดความเห็นพ้องต้องกันถึงความจำเป็นที่องค์กรต้องเปลี่ยนแปลงก็ถือได้ว่าเป็นการเริ่มต้นที่น่าชื่นชม
  2. Champion  หรือ การสร้างต้นแบบของการเปลี่ยนแปลง คือ การที่องค์กรคัดสรรกลุ่มบุคคลจำนวนหนึ่งที่มีคุณลักษณะ ความรู้ ความสามารถเหมาะสม มีทัศนคติที่ดีต่อองค์กร มีเครือข่ายความสัมพันธ์ที่ดีกับกลุ่มบุคคลระดับต่าง ๆ ในองค์กร และที่มีความสำคัญอย่างยิ่งคือ เป็นคนที่มีแรงบันดาลใจอย่างแรงกล้า (Passion) ที่อยากจะเห็นการเปลี่ยนแปลงขององค์กรประสบความสำเร็จเข้ามาร่วมเป็นคณะทำงาน มีบทบาทหลัก คือ ร่วมกันพิจารณาหาแนวทางเหมาะสมที่สุดที่จะขับเคลื่อนองค์กรแห่งนี้  แปลว่าแนวทางและโครงการเพื่อสนับสนุนให้เกิดการเปลี่ยนแปลงที่จะเกิดขึ้นต่อจากนี้ไป  ไม่ได้เกิดจากผู้บริหารองค์กรเป็นคนนั่งคิดนั่งเทียนเขียนขึ้นมาเอง แล้วก็บังคับให้พนักงานทำตามความคิดของตน  แต่เป็นแนวทางที่เกิดขึ้นจากตัวแทนของพนักงานในองค์กรร่วมกันคิดสร้างสรรค์ขึ้นมา การดำเนินการเช่นนี้ ทำให้พนักงานรู้สึกมีส่วนร่วม รู้สึกมีแรงบันดาลใจที่อยากจะเห็นแนวคิดที่ตนเองมีส่วนร่วมสร้างขึ้นมาตั้งแต่ต้นประสบความสำเร็จจริงในเชิงปฏิบัติ ทั้งนี้การนำกลุ่มคนที่มีความสามารถหลากหลายเข้ามาทำงานร่วมกันเป็นคณะทำงาน หากองค์กรไม่อยากให้เกิดความขัดแย้งกันเองขึ้นมาจนเสียงานใหญ่   หัวใจที่สำคัญมากของกระบวนการนี้ คือ องค์กรต้องมีการหลอมรวมกลุ่ม Champion ให้เกิดพลังร่วม (Synergy) เกิดความเข้าใจในทิศทางการขับเคลื่อนองค์กรอย่างเป็นเอกภาพ รู้ความหมาย ความคาดหวัง กระบวนการและขั้นตอนที่แท้จริงของการบริหารการเปลี่ยนแปลง และส่งเสริมทักษะต่างๆที่เพียงพอในการเป็นกลุ่มบุคคลแรก (Pioneer) ที่จะขับเคลื่อนกระบวนการเปลี่ยนแปลง เช่น ทักษะการสื่อสารเพื่อสร้างเครือข่ายความร่วมมือ การแก้ไขปัญหาและความขัดแย้ง มีแนวคิด มุมมองรวมถึงทัศนคติที่เหมาะสมเมื่อต้องประสบกับสภาวการณ์ต่างๆในระหว่างการดำเนินงาน  ในกระบวนการนี้พนักงานส่วนต่างๆขององค์กร จะเริ่มสังเกตเห็นการเปลี่ยนแปลงบางอย่างเกิดขึ้นจากกลุ่มคนเหล่านี้ เริ่มตั้งคำถามว่าทำอะไรกันอยู่ เริ่มสนใจสอบถามกันเองว่าแล้วอะไรกำลังจะเกิดขึ้น บางคนอาจเริ่มสนใจอยากเข้ามามีส่วนร่วม
  3.               Channel หรือ การสื่อสารและรณรงค์ผ่านช่องทางต่างๆ  เป็นการสื่อสารและรณรงค์ให้พนักงานทุกระดับในองค์กรได้เข้าใจกระบวนการ ขั้นตอนการเปลี่ยนแปลงที่กำลังเกิดขึ้น สร้างกระแส สร้างความตื่นตัว สร้างการตระหนักรู้ เห็นคุณค่าและมีความหวังว่าจะมีสิ่งดีๆเกิดขึ้นกับองค์กรและตัวพวกเขาจากผลลัพธ์ของการเปลี่ยนแปลง  ส่งเสริมความรู้สึกให้พนักงานมีอยากเข้าร่วมการเปลี่ยนแปลง การสื่อสารและการรณรงค์สามารถเป็นได้หลากหลายรูปแบบขึ้นกับลักษณะและธรรมชาติของแต่ละองค์กร อาจเป็นการสื่อสารผ่านโครงการและกิจกรรมต่างๆ การประกวดแข่งขัน กิจกรรมกลุ่ม การจัดทำสื่อในรูปแบบที่หลากหลายและน่าสนใจ คลิปวีดีโอ รูปภาพ สมุดคู่มือที่เข้าใจง่าย การประชุมกลุ่มย่อย การสื่อสารผ่านพี่เลี้ยง (Mentor) การฝึกอบรม สัมมนา การตั้งกลุ่ม LINE การสื่อสารผ่าน Intranet เว็บบอร์ด  การให้หัวหน้าทีมมีการ Morning Talk กับทีมงานเพื่อเน้นย้ำและขอความร่วมมือในการเข้าร่วมสร้างการเปลี่ยนแปลง การสร้างภาพลักษณ์ให้คนภายนอกรู้สึกว่าองค์กรนี้มีการเปลี่ยนแปลงจนนำมาซึ่งแรงขับดันให้เกิดการเปลี่ยนแปลงแบบนั้นจริงๆ โดยผู้ที่ทำหน้าที่ในการสื่อสารและคิดหากลยุทธ์ในการรณรงค์ที่เกิดขึ้นทั้งหมด ก็คือ กลุ่ม Champion ที่ได้รับการหลอมรวมเป็นหนึ่งแล้วนั่นเอง โดยเราหวังว่ากลุ่ม Champion จะเริ่มต้นการสื่อสารและรณรงค์แบบง่ายที่สุดจากการชักชวนเพื่อนที่สนิทของเขาให้เข้าสู่กระบวนการเปลี่ยนแปลง และเพื่อนจะชวนเพื่อนต่อไปเรื่อยๆ เกิดเป็นเครือข่ายความร่วมมือภายใน
  4. Check หรือ การติดตามตรวจสอบความคืบหน้าของการเปลี่ยนแปลง  ผู้นำองค์กรและทีม Champion คอยติดตามตรวจสอบความก้าวหน้าของการเปลี่ยนแปลงภายหลังจากที่มีการสื่อสารและการรณรงค์ต่างๆ ว่าเป็นไปตามที่คาดหวังในแต่ละระยะหรือไม่ เน้น 2 ด้านที่มีความสำคัญ คือ  1.การตรวจสอบการมีส่วนร่วมของพนักงานในฝ่ายงานต่างๆของทั้งองค์กรว่าให้ความร่วมมือมากน้อยเพียงใด มีสาเหตุของการเข้าร่วมและไม่เข้าร่วมอย่างไร มีข้อคิดเห็น ข้อเสนอแนะ ข้อร้องทุกข์อะไรเกิดขึ้นบ้าง และ 2.ความถูกต้องของการดำเนินการเปลี่ยนแปลงว่า ผู้ที่เกี่ยวข้องเข้าใจและได้ปฏิบัติตามการรณรงค์ที่ผ่านมาหรือไม่ ขั้นตอนหรือข้อมูลใดที่ยังสับสน  ข้อมูลที่ได้ในส่วนนี้มีความสำคัญเพราะทำให้ทีม Champion สามารถประเมินได้ว่าการเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้นกำลังดำเนินไปตามที่คาดหวังไว้หรือไม่   การติดตามตรวจสอบควรมีรูปแบบผสมผสานทั้งแบบที่เป็นทางการ เช่น แบบสอบถาม แบบประเมิน แบบสังเกตพฤติกรรม และแบบที่ไม่เป็นทางการ เช่น การพูดคุยกับกลุ่มเพื่อนร่วมงานในระหว่างทานอาหารกลางวันร่วมกัน โดยเฉพาะกลุ่มที่มีอิทธิพลต่อความคิดของคนส่วนใหญ่ในองค์กร ทาง Champion ต้องให้ความสำคัญเป็นพิเศษในการสอบถามความคิดเห็นของพวกเขา เพราะจะทำให้คนกลุ่มนี้ยังคงรู้สึกว่าพวกเขามีส่วนร่วมในการเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้นด้วย
  5. Charge หรือ  การเข้าทำการแก้ไข ปรับปรุงอย่างทันท่วงที เมื่อมีการติดตามความคืบหน้าของการเปลี่ยนแปลงและได้ข้อมูลการเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้นมาเป็นระยะแล้ว ผู้นำองค์กรกับทีม Champion ต้องนำข้อมูลนั้นมาประชุมร่วมกัน  เพื่อที่จะได้มีการปรับเปลี่ยนกระบวนการสื่อสารและการรณรงค์ให้สอดคล้องกับสถานการณ์ที่เกิดขึ้น หรือ บางอย่างต้องมีการปรับเปลี่ยนนโยบาย ระบบ ระเบียบ หรือขั้นตอนการปฏิบัติต่างๆที่เป็นอุปสรรคขัดขวางการเปลี่ยนแปลง เข้าพูดคุยกับผู้บริหารของหน่วยงานต่างๆเพื่อรายงานความคืบหน้า พูดคุย ชี้แจง ปรับความเข้าใจประเด็นที่ยังเป็นปัญหาทำให้การเปลี่ยนแปลงยังไม่เป็นไปตามที่กำหนดไว้ ขั้นตอนนี้ทีม Champion ต้องอาศัยความกระตือรือร้น เพื่อแสดงออกให้คนในองค์กรเห็นว่ามีการเอาใจใส่ เอาจริงเอาจัง ไม่ได้เพิกเฉยต่อปัญหาและละเลยต่อความรู้สึกของพวกเขา แต่ทั้งนี้การเข้าทำการแก้ไขปรับปรุงเพื่อยุติปัญหายังต้องอาศัยความคิดสร้างสรรค์ และทักษะที่เกี่ยวข้องในการแก้ไขปัญหา โดยเฉพาะปัญหาด้านความขัดแย้งที่มักจะพบเจออยู่เสมอเวลาที่มีการเปลี่ยนแปลงอะไรก็ตามในองค์กร ผู้นำควรช่วยเหลือทีม Champion ในการเป็นพี่เลี้ยงเวลาที่ต้องเผชิญกับอุปสรรค
  6. Cheer up  หรือ การสนับสนุน ส่งเสริม ให้กำลังใจ เป็นการส่งสัญญาณให้ผู้ที่เกี่ยวข้องรับทราบว่าสิ่งที่พวกเขากำลังดำเนินการมาเป็นไปตามที่ได้ตกลงร่วมกันไว้ ผู้นำองค์กร  ทีม Champion และผู้บริหารฝ่ายงานต่างๆให้เวลาเพื่อกล่าวยกย่อง ชมเชยผู้ที่เกี่ยวข้องในหลากหลายโอกาส เช่น การประชุมประจำสัปดาห์ การพูดคุยกันตอนเช้า(Morning Talk) การประชุมคณะกรรมการบริษัท  มีการจัดทำสื่อวีดีทัศน์ คลิป เสียงตามสาย Intranet บอร์ดแสดงผลงาน เพื่อชื่นชมผู้บริหารและพนักงานที่มีส่วนร่วมในการสร้างการเปลี่ยนแปลงจนเกิดความก้าวหน้าเป็นระยะ  ในระยะนี้นอกจากการชมเชย การให้กำลังใจแล้ว ทีม Champion ยังร่วมกับผู้นำ ในการติดตามความคืบหน้าและเข้าทำการแก้ไขปัญหาอยู่ตลอดเวลา แต่อาจมีความถี่ในการติดตามที่ลดลงได้เมื่อมีการพิจารณาแล้วว่าผู้ที่เกี่ยวข้องเกิดความตระหนักถึงความสำคัญของการเปลี่ยนแปลง มีการให้ความร่วมมือ และสามารถปฏิบัติได้อย่างถูกต้อง ต่อเนื่องพอสมควรแล้ว เพราะถ้ามีความถี่มากไปจะกลายเป็นการกดดัน สร้างความเครียดโดยใช่เหตุ แต่ก็ไม่ควรละเลยจนทิ้งระยะห่างมากเกินไป
  7. Champagne หรือ การเฉลิมฉลองความสำเร็จ เป็นการสร้างสัญลักษณ์ที่บอกว่าองค์กรสามารถดำเนินงานมาตามลำดับขั้นตอนจนประสบความสำเร็จตามเป้าหมายที่กำหนดแล้ว เหมือนกับการที่กองทัพออกรบในสมัยก่อน เมื่อสามารถพิชิตชัยได้คราใดต้องมีการจัดงานเฉลิมฉลองเป็นรางวัลแก่ความทุ่มเท การเสียสละตลอดระยะเวลาที่ผ่านมา งานเฉลิมฉลองนี้ไม่จำเป็นต้องรอให้ทุกอย่างสำเร็จเสร็จสิ้นจนสมบูรณ์แบบแล้วค่อยเฉลิมฉลองกัน เพราะการเปลี่ยนแปลงบางอย่างจนเห็นผลลัพธ์อย่างชัดเจน อาจต้องใช้ระยะเวลาที่ยาวนาน เพราะฉะนั้นหลักการเฉลิมฉลองความสำเร็จก็คือ การแบ่งเป้าหมายใหญ่ให้เป็นเป้าหมายย่อย แล้วเฉลิมฉลองเมื่อสามารถพิชิตเป้าหมายย่อยๆนั้นได้ตามลำดับ  เช่น หากเราต้องการลดน้ำหนักของเราให้ได้ 20 กิโลกรัม ภายในระยะเวลา 4 เดือน นั่นแปลว่าแต่ละเดือนเราควรลดให้ได้เดือนละ 5 กิโลกรัม เพราะฉะนั้นตามหลักการเฉลิมฉลองที่ได้กล่าวมา เราก็ไม่จำเป็นต้องไปรอฉลองเมื่อสิ้นสุดเดือนที่ 4  เพราะมันยาวนานเกินไป เอาเป็นว่าในแต่ละเดือนเมื่อเราสามารถทำได้ตามเป้าที่ถูกแบ่งย่อยเป็นเดือนละ 5 กิโลกรัม ก็อาจให้รางวัลกับชีวิตด้วยการทานอาหารตามที่อยากทานสักมื้อหนึ่งก็จะทำให้เรามีกำลังใจในการลดน้ำหนักต่อไป   เราสามารถเริ่มต้นการเฉลิมฉลองจากเป้าหมายเล็กๆน้อยๆ แล้วค่อยเพิ่มความยิ่งใหญ่ของงานฉลองให้ดีขึ้น สนุกขึ้น เมื่อเป้าหมายนั้นใหญ่และยากขึ้นเรื่อยๆ หากพวกเราสามารถบรรลุได้ จะยิ่งเป็นการกระตุ้นให้ทีมงานอยากที่จะประสบความสำเร็จยิ่งขึ้นไปอีก

เมื่อความเป็นจริงที่ว่าเราทุกคนไม่สามารถหลีกหนีหรือปฏิเสธการเปลี่ยนแปลงได้  เราก็ควรต้องสร้างการเปลี่ยนแปลงให้เกิดขึ้นด้วยตัวของเราเอง สอดคล้องกับคำพูดของมหาบุรุษของโลกนามว่า มหาตมะ คานธี  ที่กล่าวไว้ว่า “ Be the Change that you wish to see in the world”