Creative Feedback for Innovative Culture

SPEC คือ โมเดลขั้นตอนการพูดคุยกับทีมงานโดยอาศัยหลักการให้ข้อมูลสะท้อนกลับเชิงสร้างสรรค์ในเรื่องที่เกี่ยวข้องกับผลการทำงาน (Performance) หรือพฤติกรรม (Behavior) ซึ่งมีผลกระทบต่อการทำงาน วัตถุประสงค์สำคัญของการพูดคุย คือ ก่อให้เกิดการปรับปรุง เปลี่ยนแปลงหรือพัฒนาไปสู่สิ่งที่ดีกว่าเดิม

ทั้งนี้กระบวนการพูดคุยตาม SPEC ประกอบด้วย 4   ขั้นตอนหลักดังต่อไปนี้

      1. Situation (อ้างถึงสถานการณ์ที่เกิดขึ้น
      2.Problem (อธิบายสิ่งที่เป็นอุปสรรค)
      3.Expectation (กล่าวถึงสิ่งที่คาดหวังร่วมกัน )
      4.Confident (ย้ำถึงความเชื่อมั่นที่มีต่อกัน)

หลักจิตวิทยาการสื่อสารที่ใช้ใน SPEC

SPEC เลือกใช้วิธีการสื่อสารแบบ 2 ทาง (Two way communication)https://study.com/academy/lesson/what-is-two-way-communication-definition-systems-examples.html ที่ให้ทีมงานของเราได้มีโอกาสแลกเปลี่ยนมุมมองความคิดเห็นในประเด็นต่างๆกับหัวหน้าอย่างเปิดเผย โดยบทบาทของคนที่เป็นหัวหน้าจะเน้นไปที่การสอบถามและการรับฟังข้อมูล ความคิดเห็นของทีมงานเป็นหลักสำคัญถึง 80 % ส่วนการเสนอแนะมุมมอง ให้ข้อคิดเห็น ให้คำแนะนำ หรือการชี้นำของหัวหน้ามีเพียง 20% เท่านั้น การสื่อสารในลักษณะดังกล่าวทำให้พนักงานของเราเกิดความรู้สึกว่าข้อตกลงหรือแนวปฏิบัติใด ที่เกิดขึ้นจากการพูดคุยร่วมกันในครั้งนี้ไม่ได้เกิดจากการถูกบีบบังคับให้ทำ การออกคำสั่ง แต่เป็นข้อเสนอหรือแนวทางที่เกิดจากตัวพนักงานหรือทีมงานเองเป็นผู้เสนอเป็นส่วนใหญ่ หากการสื่อสารระหว่างหัวหน้ากับลูกน้องเกิดขึ้นในลักษณะเช่นนี้แล้ว ก็มีโอกาสเป็นไปได้สูงที่ลูกน้องจะยินดีปฏิบัติตามที่ได้พูดคุยกัน เพราะธรรมชาติแล้วมนุษย์ไม่ชอบการถูกบังคับให้ทำ แต่ชอบที่จะลงมือทำโดยความประสงค์ ความสมัครใจของตนเอง ทั้งนี้ในระหว่างการพูดคุยหัวหน้ายังคงสามารถแลกเปลี่ยนประสบการณ์ ความรู้ ข้อมูล ข้อคิดเห็นกับพนักงานได้ตลอดกระบวนการ สามารถเรียนรู้ร่วมกันได้ว่าอะไรเห็นตรงกัน เห็นไม่ตรงกัน ประเด็นไหนต้องช่วยกันพิจารณาให้รอบคอบขึ้น เพียงยังคงยึดถือหลักของการสื่อสารแบบเข้าอกเข้าใจ การสร้างความเห็นพ้องต้องกัน การเปิดกว้างทางความคิดพร้อมที่จะเรียนรู้สิ่งใหม่ๆร่วมกันอย่างอิสระ โดยมีเป้าหมายสำคัญร่วมกัน คือ การก้าวไปสู่สิ่งที่ดีกว่าภายหลังการพูดคุยเสร็จสิ้นลง

Situation อ้างถึงสถานการณ์ที่เกิดขึ้น

กล่าวทักทาย และ พูดถึงวัตถุประสงค์ในการคุยกัน เมื่อลูกน้องได้มาถึงที่นัดหมายตามวัน เวลา และที่หัวหน้านัดหมายแล้ว หัวหน้าจะต้องเริ่มต้นการพูดคุยในวันนั้นด้วยท่าทีของการเป็นมิตร กล่าวทักทายสร้างบรรยากาศของความเป็นกันเอง ถามเรื่องทั่วๆไป หรือที่คนเรียกว่าถามสารทุกข์สุกดิบระหว่างกัน จุดประกายด้วยบรรยากาศของการสร้างสรรค์เพื่อสิ่งที่ดีกว่า ไม่ทำให้เกิดความเคร่งเครียด ไม่ใช่บรรยากาศของโรงเชือด หรือห้องเย็น ไม่สร้างความรู้สึกกดดัน หรือข่มขู่ให้พนักงานกลัว เมื่อสามารถสร้างความรู้สึกของการเป็นมิตรที่ดีต่อกันได้แล้วจึงค่อยพูดถึงวัตถุประสงค์ที่เชิญทีมงานหรือพนักงานคนนั้น ๆ เข้ามาพูดคุยปรึกษาหารือร่วมกันในวันนี้

วัตถุประสงค์หลักที่มักทำให้หัวหน้าต้องเรียกลูกน้องมาพูดคุยกัน หนีไม่พ้น

– เรื่องแก้ไขปัญหาที่เกิดขึ้นในเรื่องผลการทำงาน และเรื่องพฤติกรรมบางอย่างในระหว่างการ

ทำงานที่ก่อให้เกิดปัญหา เช่น พนักงานขาดความกระตือรือร้นทำงานไม่ได้ตามเป้าหมายที่กำหนด พนักงานขาดความรอบคอบเอาใจใส่ในรายละเอียดของการทำงาน ทำให้งานเกิดความเสียหายหรือข้อผิดพลาดบางอย่าง พนักงานขาดทักษะที่เพียงพอกับการทำงาน

– เรื่องการยกระดับประสิทธิภาพการทำงาน โดยเชื่อว่าทีมงานยังสามารถแสดงศักยภาพที่มีอยู่

ออกมาได้อีกเพื่อสร้างผลงานให้ได้มากกว่าที่เป็นอยู่ในปัจจุบัน การพูดคุยจึงเป็นการปรึกษาหารือเพื่อค้นหาวิธีการร่วมกันในการยกระดับขีดความสามารถของทีมงานให้เป็นเลิศ โดยเน้นไปที่จุดแข็งของทีมงานที่ต้องได้รับการสนับสนุนมากขึ้น

อ้างถึงสถานการณ์ที่เกิดขึ้นในปัจจุบัน (องค์กร ทีมงาน คู่แข่ง บรรยากาศการทำงาน ผลงาน จุด

แข็ง จุดอ่อน) โดยการกล่าวอ้างและเชื่อมโยงข้อมูลจากสถานการณ์บางอย่างที่เกิดขึ้น ซึ่งอาจเป็นข้อเท็จจริง(Fact) หรือเป็นข้อมูล(Information)บางด้านที่เกิดจากการสังเกตเห็นโดยตัวหัวหน้าเอง หรือ การที่หัวหน้าได้รับรายงานมาจากผู้ที่เกี่ยวข้องกับเหตุการณ์นั้น ๆ เรามักใช้คำพูดเหล่านี้ในการอ้างถึงสถานการณ์ที่เกิดขึ้น เช่น “ ช่วงที่ผ่านมาผมสังเกตเห็นว่า คุณเข้ามาทำงานเวลา 8.30 น. จำนวนทั้งหมด 6 ครั้ง ” “ผมได้รับข้อมูลมาว่าคุณ …” “จากการติดตามผลการทำงานที่ผ่านมา พบว่า…” “ ตอนนี้มีกระแสข่าวมาว่า…” “จากรายงานประเมินผลการทำงานที่ผ่านมา ผมคิดว่า…”

ทั้งนี้การอ้างถึงสถานการณ์บางอย่างที่หัวหน้าสังเกตเห็นเองหรือได้รับการรายงานมาไม่ได้แปลว่าสิ่งนั้นจะเป็นตามที่เราเห็นหรือจริงแท้แน่นอนตามที่เราได้รับฟังจากคนอื่นมาเสมอไป หัวหน้าที่ดีไม่ควรด่วนสรุปหรือปักใจเชื่อข้อมูลที่ได้รับรายงานมาเพียงด้านเดียว

Reconfirm ว่าข้อมูลที่มีอยู่ตรงกันหรือไม่ หัวหน้าต้องมีการตรวจสอบกับตัวทีมงานที่เราเรียกมานั่ง

ปรึกษาหารือกันว่าข้อมูลที่เรามีอยู่นั้น ยังมีอะไรที่เรากับเขารับรู้และเข้าใจแตกต่างกันหรือไม่ เปิดโอกาสให้ลูกน้องได้อธิบายหรือเล่าเหตุการณ์อีกด้านหนึ่งในฝั่งมุมเขา ดังนั้นเพื่อมิให้เป็นการปรักปรำลูกน้องของเรา ภายหลังจากที่เราอ้างถึงสถานการณ์ที่เกิดขึ้น หัวหน้าควรทิ้งท้ายประโยคเพื่อเปิดโอกาสให้ลูกน้องได้แสดงความคิดเห็นในฝั่งเขา เช่น “ไม่ทราบว่าที่ผมกล่าวมาทั้งหมดครบถ้วนหรือไม่” “ผมตกหล่นข้อมูลอะไรไปหรือเปล่า” “อยากให้คุณช่วยเล่าให้ผมฟังหน่อยว่าเรื่องราวเป็นอย่างไร” หรือ “คุณมีความคิดเห็นอย่างไรกับเรื่องดังกล่าว” การทำเช่นนี้จะช่วยให้ทั้งสองฝ่ายเริ่มต้นการพูดคุยกันบนพื้นฐานของข้อมูล ข้อเท็จจริงที่ใกล้เคียงกัน ยืนยันว่าข้อมูลที่มีอยู่คลาดเคลื่อนหรือไม่ เมื่อทั้งสองฝ่ายรับรู้ข้อมูลของอีกฝ่ายหนึ่งแล้ว ก็มีแนวโน้มที่ข้อมูลบางอย่างสามารถปรับให้ตรงกันได้มากขึ้น แต่ก็อาจมีข้อมูลบางอย่างที่ยังคงเห็นกันคนละมุม เห็นกันคนละด้าน เป็นเรื่องปกติไม่ต้องเครียด ไม่ต้องกังวลจนเกินไปเพราะอย่างน้อยเมื่อผ่านขั้นตอนดังกล่าว ลูกน้องของท่านจะเริ่มสังเกตเห็นแล้วว่าการพูดคุยครั้งนี้ หัวหน้าไม่ใช่อยู่ดีๆก็เรียกมาพูดคุยเรื่องนั้นเรื่องนี้สร้างความยุ่งยากลำบากใจให้เขาต้องมานั่งปรับปรุงตัว หรือเรียกเขามาตำหนิแบบหลายครั้งที่ผ่านมา แต่เป็นการพูดคุยกันบนพื้นฐานของข้อมูล ข้อเท็จจริงที่เกิดขึ้น

Problem อธิบายสิ่งที่เป็นอุปสรรค มีขั้นตอนย่อยดังนี้

อ้างถึง (Who / What /When /Where) ที่ก่อให้เกิดอุปสรรค เป็นการระบุถึงปัจจัยบางอย่างที่เกิดขึ้นแล้ว

ไม่เป็นไปตามข้อตกลง ข้อกำหนด กฎระเบียบ หรือ แนวทางปฏิบัติที่เคยมีการกำหนดร่วมกันเอาไว้ เช่น การที่คุณมาทำงานเวลา 8.30 น. ถือว่ามาทำงานสาย เพราะกฎระเบียบของบริษัทระบุว่าเวลาทำงานปกติเริ่ม 8.00 น. เราเข้าใจตรงกันในประเด็นนี้ใช่ไหมครับ ในขั้นตอนนี้เป็นการระบุอย่างชัดเจนให้ลูกน้องทราบว่า ประเด็น หรือ พฤติกรรมใดที่เป็นปัญหาหรือเป็นอุปสรรคขัดขวางจริง ๆ หากหัวหน้าสามารถระบุประเด็นที่เป็นปัญหาได้ชัดเจนมากเพียงใด ก็ยิ่งจะทำให้ลูกน้องของเราชัดเจนมากขึ้นเท่านั้นเวลาเขาต้องปรับปรุง เปลี่ยนแปลง พัฒนา หรือลด ละเลิกพฤติกรรมใด

ใช้คำถามเพื่อค้นหาสาเหตุซึ่งทำให้เกิดอุปสรรค หัวหน้าเลือกใช้คำถามเหล่านี้เพื่อค้นหาว่าสาเหตุที่ทำ

ให้เกิดปัญหานี้ คือ อะไร เช่น “คุณพอจะบอกสาเหตุได้ไหมว่าอะไรที่ทำให้คุณมาถึงที่ทำงานเวลา 8.30 น. ถึง 6 ครั้งในช่วงที่ผ่านมา ?” “คุณคิดว่าปัจจัยที่สำคัญที่สุดที่ทำให้คุณมาทำงานสายคืออะไร” หรือ “คุณมีเหตุผลอะไรหรือเปล่าที่ทำให้คุณมาทำงานไม่ทันเวลา” เมื่อลูกน้องอธิบายเหตุผลให้ฟัง หัวหน้าต้องตั้งใจฟังอย่างละเอียด เพราะหากเรารู้สาเหตุที่ชัดเจน เราจึงจะสามารถช่วยเหลือลูกน้องของเราได้อย่างถูกวิธี ผมเสนอแนะว่าในระหว่างการฟังสิ่งที่ลูกน้องเล่ามา คุณในฐานะหัวหน้าควรมีสมุดบันทึกเล็กๆจดสรุปประเด็นสำคัญที่อาจเป็นสาเหตุของปัญหา ข้อดีคือจะช่วยให้เราไม่พลาดข้อมูลสำคัญที่ต้องนำมาใช้ประกอบการวิเคราะห์เพื่อหาทางแก้ไขปัญหา และการจดบันทึกเวลาพูดคุยกันยังเป็นการแสดงออกให้ลูกน้องเห็นว่าหัวหน้าเอาใจใส่กับปัญหาของพวกเขาอย่างจริงจัง

เน้นย้ำถึงผลกระทบที่เกิดขึ้นจากอุปสรรคดังกล่าว ขั้นตอนนี้เป็นการเน้นย้ำให้ลูกน้องเห็นว่าการกระทำ

บางอย่างดังที่ได้กล่าวมาแล้วของเขาได้สร้างผลกระทบอะไรให้เกิดขึ้นบ้าง เกี่ยวพันและส่งผลอย่างไรต่อตัวเขาเอง ต่อทีมงาน ต่อลูกค้า หรือ ต่อองค์กรในภาพรวม ทำให้เขารู้สึกตระหนักถึงความสำคัญของการปรับเปลี่ยนพฤติกรรมของตนเอง เพราะหากไม่มีการเปลี่ยนแปลงอะไรเลย จะเกิดผลอะไรตามมา หัวหน้าอาจใช้คำพูดเหล่านี้ได้ในการเน้นย้ำ “คุณทราบถึงผลกระทบจากการมาทำงานสายหรือไม่” “คุณจะลองอธิบายให้ผมฟังได้หรือไม่ว่าปัญหานี้สร้างผลกระทบอะไรเกิดขึ้นบ้าง” “ผมจะขออนุญาตเล่าให้คุณฟังถึงผลกระทบจากการมาทำงานไม่ทันเวลาได้หรือไม่”

Expectation (กล่าวถึงสิ่งที่คาดหวังร่วมกัน )

พูดคุยสิ่งที่คาดหวัง และ เป้าหมายของการแก้ไขอุปสรรคร่วมกัน เป็นการระบุถึงเป้าหมายร่วมกันของ

หัวหน้ากับลูกน้องที่มาพูดคุยกันวันนี้ ถามถึงความคาดหวังของเขาในการก้าวไปสู่สิ่งที่ดีกว่า การลดปัญหาที่กำลังเกิดขึ้น ขั้นตอนนี้หัวหน้าให้ลูกน้องมีโอกาสพูดออกมาเองก่อนว่า เมื่อเขาเห็นปัญหาและผลกระทบที่เกิดขึ้น เขาคิดว่าอยากจะแก้ปัญหาเหล่านี้หรือไม่ หลังจากนั้นหัวหน้าค่อยบอกความคาดหวังของตนเองแก่เขา เราลองดูซิว่าคำพูดเหล่านี้สามารถนำไปใช้พูดคุยเพื่อแสวงหาเป้าหมายของการแก้ไขปัญหาร่วมกันได้หรือไม่ เช่น “คุณว่าจะเป็นไปได้ไหมถ้าเราจะร่วมมือกันช่วยให้คุณมาทำงานทันเวลา” “ถ้าถามผม ผมอยากเห็นคุณมาทำงานได้ตรงเวลาตามที่บริษัทกำหนด” “จากปัญหาดังกล่าวคุณคิดว่าเราพอจะสามารถหาทางแก้ไขร่วมกันได้หรือไม่” “พวกเรามีเป้าหมายเดียวกันใช่ไหมในการแก้ไขปัญหาเหล่านี้”

Creative (ใช้ความคิดสร้างสรรค์ + ย้ำถึงความเชื่อมั่นที่มีต่อกัน)

ปรึกษาหารือร่วมกันถึงแนวทางการปรับปรุง พัฒนา ขั้นตอนนี้ทั้งสองฝ่ายจะร่วมมือกันแสวงหา

แนวทางต่างๆเพื่อช่วยลดปัญหาที่เกิดขึ้น หรือช่วยปรับปรุงอะไรบางอย่าง เพราะการแก้ปัญหาจะได้ผลอย่างเป็นรูปธรรมไม่ใช่ว่าเราเรียกพนักงานมาพูดคุย แล้วก็ปล่อยให้เขาไปแก้ปัญหาเองตามยถากรรม หลักการที่สำคัญของขั้นตอนนี้ คือ หัวหน้าและลูกน้องช่วยกันเสนอแนะ ออกความคิดเห็น วิเคราะห์ ระดมสมองว่าแต่ละฝ่ายสามารถที่จะช่วยเหลือ สนับสนุนอะไรกันได้บ้างในกระบวนการแก้ไขปัญหา เช่น “คุณคิดว่าจะทำอย่างไรให้มาทำงานทันเวลา 8.00 น.”“เอาแบบนี้ไหม หากบ้านคุณอยู่ไกลมาก เราลองมาช่วยกันหาคอนโดแถวนี้ให้คุณเช่าอยู่ก่อนไหม” “เรามีทางเลือกอะไรบ้างในการแก้ไขปัญหานี้” “อยากฟังความคิดเห็นของคุณเรื่องแนวทางแก้ไขอุปสรรคที่เกิดขึ้น” “ผมเสนอวิธีการเหล่านี้ ท่านคิดเห็นอย่างไร” “ผมรับหน้าที่ตรงนี้เอง ส่วนของคุณ ผมอยากขอร้องให้คุณทำอะไรบางอย่างได้ไหมครับ”

ทำความตกลงแนวทางการปรับปรุงร่วมกัน (เป้าหมาย / วิธีการ / หน้าที่ของแต่ละคน/ การติดตามและประเมินผล
เป็นการสรุปความเข้าใจให้ตรงกันว่าแนวทางปฏิบัติที่ทั้งสองฝ่ายจะทำภายหลังการปรึกษาหารือร่วมกันเสร็จสิ้น คืออะไร เป้าหมายที่ต้องทำให้ได้คืออะไร แต่ละคนมีบทบาทหน้าที่ความรับผิดชอบอะไร และเราจะมีการติดตามความคืบหน้าอย่างไร เพื่อดูว่าสิ่งที่ได้มีการพูดคุยกันได้รับการปฏิบัติอย่างเอาใจใส่มากน้อยเพียงใด ลองนำคำพูดนี้ไปใช้ได้ครับ “สรุปว่าเป้าหมายของเราคือมาทำงานให้ทันเวลา 8.00 น. ใช่ไหมครับ” “เราจะร่วมกันทำวิธีการนี้เพื่อแก้ปัญหาด้วยกันอย่างเต็มที่ใช่ไหม” “เรามีขั้นตอนทั้งหมดดังนี้ใช่ไหม” “ผมจะทำในส่วนนี้เอง ส่วนคุณทำส่วนนี้ตามที่เราตกลงกันนะครับ”

ใช้คำถามตรวจเช็คความเข้าใจ + ความรู้สึก เป็นการใช้คำถามเพื่อดูว่าลูกน้องของเรามีความรู้สึกอย่างไรกับแนวทาง แนวปฏิบัติที่ได้ตกลงร่วมกัน คำถามที่เราใช้ถามเพื่อตรวจเช็คความรู้สึก เช่น “จากที่เราได้คุยกันมาท่านรู้สึกอย่างไรบ้าง” “ท่านโอเคกับแนวทางดังกล่าวนี้ไหม” “ยังมีข้อสงสัยตรงไหนอีกบ้าง” “ท่านเต็มใจที่จะทำตามแนวทางนี้หรือไม่” “ท่านยังมีข้อกังวลอะไรอีกไหมในการปฏิบัติ” ที่ต้องถามความรู้สึกในขั้นตอนนี้เพราะ หากเขายังรู้สึกคัดค้าน ไม่เห็นด้วย ไม่ยอมรับอย่างเต็มใจมากเพียงพอแล้ว เขาย่อมไม่เต็มที่ในการนำแนวทางนั้นไปปฏิบัติ แปลว่าขั้นตอนก่อนหน้านี้เราอาจยังทำได้ไม่ดีเพียงพอ หรือเป็นการพูดคุยที่มีลักษณะของการกดดัน บีบบังคับ หรือไม่เปิดโอกาสให้เขาเขามามีส่วนร่วมในการกำหนดแนวทางปฏิบัติด้วยตัวเขาเองเท่าที่ควร เราควรกลับไปดำเนินการในขั้นตอนของการปรึกษาหารือร่วมกันถึงแนวทางการปรับปรุง พัฒนาอีกครั้งและสร้างบรรยากาศและท่าทีของการเปิดกว้างทางความคิด ให้เขาเข้ามามีส่วนร่วมในการออกความเห็นมากขึ้น

เน้นย้ำความเชื่อมั่นที่มีต่อกันและขอบคุณสำหรับความร่วมมือ หัวหน้าอย่าลืมที่จะกล่าวคำขอบคุณลูกน้องที่ให้ความร่วมมือในการแก้ไขปัญหาที่เกิดขึ้น ทำให้เขารู้สึกว่าเราเห็นเขามีความสำคัญ มีคุณค่า เขาไม่ได้เป็นตัวปัญหา ไม่ใช่คนสร้างความวุ่นวายหรือความลำบากใจให้กับเรา แต่เขากำลังเป็นคนที่ช่วยให้สถานการณ์ดีขึ้น เราเชื่อมั่นในตัวเขา ในสิ่งที่เขารับปาก ในเรื่องที่เขาได้พูดออกมาด้วยตัวของเขาเอง เขาคือคนที่เป็นความหวังของการดำเนินงานในครั้งนี้ให้สำเร็จลุล่วงไปด้วยดี หัวหน้าอาจเลือกใช้คำพูดเหล่านี้ในการยุติการพูดคุยกันในครั้งนี้ เช่น “ผมเชื่อมั่นว่าจะได้รับความร่วมมือจากท่านอย่างเต็มที่” “จากแนวทางที่เราตกลงกัน ผมว่าน่าจะเห็นการเปลี่ยนแปลงในทางที่ดี” “ท่านไม่ต้องกังวลนะครับ พวกเราพร้อมช่วยเหลือท่านเต็มที่” “มีอะไรที่เราจะสามารถสนับสนุนท่านให้สำเร็จบอกได้เลยนะครับ” “พวกเราขอขอบคุณในความร่วมมือ จากคุณและรู้สึกยินดีอย่างยิ่งที่ได้คุยกับท่านในวันนี้” “เราคงไม่สามารถแก้ไขปัญหานี้ได้เลยถ้าไม่ได้แนวทางดีๆจากคุณ” “ผมหวังว่าเราคงได้เห็นความคืบหน้าตามที่ได้คุยกันวันนี้นะครับ” “ระหว่างนี้มีอะไรติดขัดโทรหาผมนะครับ”

ข้อสังเกตจากการใช้ SPEC

ผู้นำส่วนมากชอบคิดเอาเองว่าเมื่อผ่านขั้นตอน SPEC แล้วผลลัพธ์ที่เกิดขึ้นจะเห็นการเปลี่ยนแปลงในทันที และก็ถือว่าเมื่อได้พูดคุยกับทีมงานแล้วก็หมดภาระหน้าที่ของการเป็นผู้นำแล้ว เนื่องจากได้พูด ได้บอกและสั่งทีมงานไปแล้วเป็นอันเสร็จสิ้น ไม่ต้องทำอะไรแล้ว อาจดูเหมือนพูดเกินไป แต่ความจริงที่เกิดขึ้นในการทำงานทุกวันนี้ก็เป็นอย่างที่กล่าวไว้จริงๆ ถ้าผู้นำคนใดคิดเช่นนั้น ก็รอดูได้เลยว่าผลลัพธ์ที่เกิดขึ้นอาจไม่เป็นไปตามวัตถุประสงค์หรือตามความหวังที่เคยตั้งใจไว้

การจะทำให้เกิดการเปลี่ยนแปลงในผลลัพธ์จึงไม่จบแค่เพียงการพูดคุยตาม SPEC เท่านั้น เพราะมีหลายกรณีที่เราพบว่าแม้จะมีการให้คำมั่นสัญญาแล้วว่าจะมีการนำข้อตกลงร่วมกันไปปฏิบัติ แต่สิ่งที่เกิดขึ้นก็คือ อาจไม่เกิดการทำตามข้อตกลงเลย หรือ ทำไปสักระยะเวลาหนึ่งก็เลิกไป ซึ่งปฏิกิริยาเหล่านี้ล้วนมีสาเหตุสำคัญจากความเอาใจใส่และเอาจริงเอาจังของคนเป็นหัวหน้าว่าจะจริงจังกับการแก้ไขปัญหาหรือพัฒนาลูกน้องเพียงใด….