นักไกล่เกลี่ยความขัดแย้งภายในองค์กร

( ตอนที่ 4 : แนวทางจัดการความขัดแย้งภายในองค์กร)

โดย อ.นพพล นพรัตน์ (CEO, Acrosswork)

ในองค์กรมีกระบวนการและวิธีจัดการกับความขัดแย้งทั้งแบบที่มีการเตรียมพร้อมออกแบบไว้แล้ว และแบบที่เกิดขึ้นเองโดยธรรมชาติ ซึ่งรูปแบบที่องค์กรแต่ละแห่งเลือกใช้ก็เป็นไปตามบริบทและเงื่อนไขที่เผชิญอยู่ การจะระบุอย่างชัดเจนว่าวิธีการใดดีกว่ากัน หรือ วิธีการใดเหมาะกับองค์กรใดมากที่สุดจึงถือเป็นเรื่องที่ต้องคิดพิจารณาอย่างรอบคอบ และมิควรด่วนสรุปโดยไม่คำนึงถึงบริบทเงื่อนไขแวดล้อมประกอบอย่างรอบด้านในทุกมิติ เราลองมาพิจารณาร่วมกันว่าแนวทางต่างๆเหล่านี้ ยังคงมีประสิทธิภาพอยู่ในปัจจุบันหรือไม่

แนวทางจัดการความขัดแย้งภายในองค์กร

1. ทำเหมือนไม่มีความขัดแย้งเกิดขึ้น

สุภาษิตไทยเรียกว่า เอาหูไปนาเอาตาไปไร่ คือ การไม่ให้ความสำคัญ ไม่ให้ความสนใจ โดยองค์กรคิดว่าเป็นเรื่องปกติที่ต้องขัดแย้งกัน เป็นเรื่องเล็กๆน้อยๆ ยิ่งไปสนใจยิ่งทำให้เรื่องไปกันใหญ่ โดยเชื่อลึกๆว่าเดี๋ยวสถานการณ์ที่เกิดขึ้นก็ผ่านไป ไม่ได้มีผลกระทบอะไรอย่างมีนัยสำคัญกับการทำงาน และผลการทำงานของทีม

ผลลัพธ์ที่อาจตามมา คือ บางปัญหาก็คลี่คลายได้ด้วยเงื่อนไขของเวลาและสถานการณ์ที่เปลี่ยนแปลงไป แต่บางปัญหากลับถูกนำไปซุกอยู่ใต้พรม แต่ละฝ่ายสะสมความไม่พอใจต่อกัน ทำเหมือนไม่มีปัญหา แต่จริงๆแล้วรอวันปะทุและสร้างผลกระทบร้ายแรงตามมา

2. ปล่อยให้คู่กรณีแต่ละฝ่ายจัดการปัญหาด้วยตนเอง

บางองค์กรมีแนวคิดว่าไม่มีใครรู้ปัญหาดีเท่ากับเจ้าของปัญหา เพราะฉะนั้นการแก้ไขปัญหาความขัดแย้งควรปล่อยให้คู่กรณีได้ตกลงจัดการปัญหากันเอง และถ้าพิจารณาตามความเป็นจริง โดยธรรมชาติแล้วก็ไม่ค่อยมีใครอยากเข้าไปยุ่งเกี่ยวกับความขัดแย้งของคนอื่น เหมือนสุภาษิตที่ว่า เนื้อไม่ได้กิน หนังไม่ได้รองนั่ง อย่าเอากระดูกมาแขวนคอ

ผลลัพธ์ที่อาจเกิดขึ้น คือ หากตกลงแก้ปัญหากันได้เอง ทุกฝ่ายก็จะได้เรียนรู้วิธีในการปรับตัวเข้าหากัน เรียนรู้การจัดการความขัดแย้ง เกิดทักษะในการแก้ไขปัญหาร่วมกับทีม และนำมาซึ่งมิตรภาพที่ดีระหว่างกัน แต่หลายกรณีก็อาจพบว่าคู่กรณีไม่สามารถจัดการความขัดแย้งที่เกิดขึ้นได้ด้วยตนเอง อันเกิดจากการขาดความรู้ ความเข้าใจและทักษะที่เพียงพอในการจัดการความขัดแย้ง สิ่งที่ควรระวังคือ นอกจากแก้ปัญหาไม่ได้แล้ว อาจทำให้ความขัดแย้งขยายตัวลุกลามมากขึ้นจากความผิดพลาดในการแก้ไขปัญหา

conflict acrosswork

3. มีคนกลางเข้ามาช่วยในการไกล่เกลี่ยปัญหา

หลายครั้งคู่กรณีไม่สามารถพูดคุยกันได้ตามลำพัง องค์กรอาจมีกระบวนการจัดการปัญหาผ่านบุคคลที่ 3 ซึ่งอาจเกี่ยวข้องกับความขัดแย้งนั้น หรือ ไม่เกี่ยวข้องกับความขัดแย้งนั้นโดยตรง โดยให้เข้ามาเป็นคนกลางในการพูดคุยเพื่อสร้างความเข้าใจกับแต่ละฝ่าย โดยผู้ที่เข้ามาทำหน้าที่เป็นคนกลางนั้น โดยส่วนใหญ่แล้วอาจเป็น

หัวหน้างานโดยตรง ผู้บริหารสายงาน ผู้บริหารหรือเจ้าหน้าที่ฝ่ายทรัพยากรบุคคล และบางครั้งก็อาจเป็นเจ้าขององค์กร คณะผู้บริหารระดับสูงก็เป็นได้ ขึ้นกับบริบทของแต่ละองค์กร โดยเฉพาะในเรื่องของการปฏิสัมพันธ์ภายในองค์กร ความไว้เนื้อเชื่อใจ หรือโครงสร้างการบริหารจัดการของแต่ละแห่ง

หากแก้ไขปัญหาได้ประสบความสำเร็จ คู่กรณีก็สามารถกลับมาทำงานร่วมกันได้อีกครั้ง และผู้ที่ทำหน้าที่ไกล่เกลี่ยก็จะได้รับการยกย่อง ชื่นชมเป็นที่ยอมรับของคนในองค์กร แต่ข้อที่ต้องระวังคือ คู่กรณีอาจจะยอมยุติความขัดแย้งโดยไม่เต็มใจ แต่ที่ต้องยอมเพราะเกรงกลัวหรือรู้สึกถูกกดดันจากตำแหน่ง อำนาจ หรือท่าทีของนักไกล่เกลี่ย เมื่อใดที่ความขัดแย้งไม่ได้ยุติจากความเต็มใจอย่างแท้จริง ก็มีแนวโน้มว่าปัญหาอาจถูกปิดบังหลบซ่อนอยู่ภายในใจของคู่กรณี

ในทางกลับกัน กรณีที่นักไกล่เกลี่ยไม่สามารถยุติปัญหาความขัดแย้งได้ ก็อาจส่งผลกระทบต่อภาพลักษณ์ของนักไกล่เกลี่ยเองที่จะสูญเสียความน่าเชื่อถือจากคนในองค์กร

4. กระบวนการทางกฎหมาย

เมื่อใดก็ตามที่ปล่อยให้ความขัดแย้งขยายตัวจนนำไปสู่กระบวนการทางกฎหมาย การแจ้งความดำเนินคดี การฟ้องร้อง การแก้ไขปัญหาความขัดแย้งก็ยิ่งจะยากลำบากมากขึ้น ต้องใช้ทรัพยากรในด้านต่างๆมากขึ้น และผลลัพธ์ที่ได้จะออกมาในรูปของการแพ้ – ชนะ หรือ แพ้ – แพ้ โดยเฉพาะเรื่องของความสัมพันธ์ที่ยากจะฟื้นคืน การที่คนทำงานฟ้องร้องกัน คงไม่สามารถมองหน้ากันแบบสนิทใจได้อีกต่อไป

ในบทความหน้าเรามาเข้าใจ .. >>> ความคาดหวังต่อการจัดการความขัดแย้งในองค์กร (สมัยใหม่) <<< ..